Nearshoring และ Friendshoring: ภูมิรัฐศาสตร์กำลังวาดแผนที่ห่วงโซ่อุปทานใหม่
หลายทศวรรษที่ผ่านมา ตรรกะหลักของห่วงโซ่อุปทานโลกเรียบง่าย: หาผู้ผลิตที่ต้นทุนต่ำที่สุด ไม่ว่าอยู่ที่ไหนในโลก แล้วสร้างระบบรอบตัวเขา ตรรกะนั้นผลักดันการผลิตไปยังประเทศที่มีแรงงานถูกและกฎระเบียบเบา สร้างระบบการค้าโลกาภิวัตน์ที่เราได้รับสืบทอดมา แต่โลกที่ทำให้กลยุทธ์นั้นสมเหตุสมผลกำลังเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว
สามแรงผลักดันกำลังทำให้บริษัทต่าง ๆ คิดใหม่ว่าจะผลิตและซื้อจากที่ไหน ความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ทำให้การค้าข้ามพรมแดนกลายเป็นสนามรบทางการเมือง โดยภาษีนำเข้าและมาตรการควบคุมการส่งออกถูกใช้เป็นอาวุธเชิงกลยุทธ์ โรคระบาดเปิดโปงว่าห่วงโซ่อุปทานที่อยู่ไกลและกระจุกตัวนั้นเปราะบางเพียงใด และต้นทุนค่าระวางที่สูงขึ้นกำลังกัดกร่อนข้อได้เปรียบด้านต้นทุนของการผลิตที่อยู่อีกซีกโลกอย่างเงียบ ๆ
ผลลัพธ์คือการเปลี่ยนสู่ nearshoring — การย้ายการผลิตมาใกล้ตลาดปลายทาง — และ friendshoring คือการจัดหาจากประเทศที่สอดคล้องทางการเมืองและถือเป็นพันธมิตรที่เชื่อถือได้ Nearshoring ช่วยลดระยะเวลานำ ตัดต้นทุนค่าระวาง และลดความเสี่ยงจากจุดคอขวดที่อยู่ไกล แม้มักมาพร้อมต้นทุนแรงงานที่สูงขึ้น friendshoring เพิ่มมิติทางการเมือง โดยรัฐบาลสนับสนุนการค้าภายในกลุ่มที่ไว้วางใจได้ และบริษัทพยายามหลีกเลี่ยงความเสี่ยงจากภาษีและการคว่ำบาตร
นี่ไม่ได้หมายถึงจุดจบของโลกาภิวัตน์ แต่คือการจัดระเบียบใหม่ การค้ากำลังกลายเป็นภูมิภาคมากขึ้น โดยสินค้าผลิตขึ้นภายในภูมิภาคที่มันถูกบริโภคมากขึ้นเรื่อย ๆ อเมริกาเหนือ ยุโรป และเอเชีย ต่างกำลังสร้างเครือข่ายอุปทานที่พึ่งพาตัวเองมากขึ้น รูปแบบที่บางครั้งถูกอธิบายว่าเป็นการเปลี่ยนจาก 'ทันเวลาพอดี' ไปเป็น 'เผื่อไว้ก่อน' — และจาก 'ที่ไหนก็ได้' ไปเป็น 'ที่ใดที่หนึ่ง'
สำหรับธุรกิจแต่ละราย กรอบการตัดสินใจก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ต้นทุนต่อหน่วยเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอสำหรับการตัดสินใจจัดหาอีกต่อไป บริษัทที่มองไกลประเมินซัพพลายเออร์จากต้นทุนรวม (total landed cost) ซึ่งรวมค่าระวาง ภาษี และสินค้าคงคลัง บวกกับความเสี่ยง ซึ่งรวมถึงเสถียรภาพทางการเมือง การพึ่งพาจุดคอขวด และความยืดหยุ่นของเครือข่ายของซัพพลายเออร์เอง
การป้องกันความเสี่ยงที่ใช้ได้จริงคือการจัดหาจากสองแหล่ง: รักษาซัพพลายเออร์ไว้มากกว่าหนึ่งภูมิภาค เพื่อให้การหยุดชะงักหรือการเปลี่ยนนโยบายในที่หนึ่งไม่ทำให้ธุรกิจสะดุด บริษัทที่พร้อมที่สุดสำหรับทศวรรษหน้า คือบริษัทที่มองภูมิศาสตร์ของห่วงโซ่อุปทานเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ และปรับสมดุลระหว่างต้นทุน ความเร็ว และความเสี่ยงอย่างต่อเนื่องตามภูมิทัศน์ภูมิรัฐศาสตร์ที่เปลี่ยนแปลงไป